Fábio Aguiar, diretor do Mitra
O mercado automotivo brasileiro chega ao segundo semestre de 2026 em um momento que exige olhar além do volume de vendas. Nos oito primeiros meses do ano, foram 3,72 milhões de unidades emplacadas, alta de 15,3% sobre o mesmo período de 2025, segundo a Fenabrave. Os números mostram um mercado aquecido, mas não respondem a uma pergunta essencial para as concessionárias: quanto desse crescimento está efetivamente se transformando em resultado? A própria entidade atribui parte do desempenho dos automóveis e comerciais leves à concorrência entre marcas e às promoções oferecidas ao consumidor.
É justamente aí que está o ponto de atenção. Quando o crescimento é acompanhado por uma disputa comercial mais agressiva, o aumento das vendas pode vir acompanhado de uma deterioração da margem. Para a concessionária, cada desconto concedido para não perder uma venda, cada comissão calculada de forma inadequada e cada investimento que ultrapassa o orçamento consome resultado. O mercado está crescendo, mas isso não significa que a operação esteja ficando mais rentável na mesma proporção.
A pressão fica mais evidente quando se observa quem está conquistando espaço. Segundo a Anfavea, os veículos importados somaram 222.866 emplacamentos entre janeiro e maio, alta de 17,4% sobre 2025. A participação chinesa nesse grupo chegou a 48,7%, com crescimento de 86,6% no período. Ao mesmo tempo, a ABVE registrou participação de 21% dos eletrificados nas vendas de veículos leves em julho, contra 8,3% um ano antes. Não se trata apenas da entrada de novos concorrentes, mas de uma alteração rápida no mix que as redes precisam administrar.
Modelos, preços, tecnologias, estoques, peças, pós-venda e condições comerciais passam a mudar em intervalos menores. A concessionária que responder a essa transformação apenas com mais volume corre o risco de perseguir faturamento enquanto perde rentabilidade. Quanto mais disputado fica o consumidor, maior precisa ser a precisão sobre o que acontece com o dinheiro depois que a venda é registrada.
O problema é que muitas decisões financeiras ainda chegam tarde demais. O fechamento mensal pode mostrar que uma obra custou mais do que deveria, que determinada despesa saiu do previsto ou que uma operação entregou menos margem do que parecia no momento da venda, mas, nesse estágio, a capacidade de correção já diminuiu. O DRE, quando é tratado apenas como fotografia do passado, perde parte de sua utilidade gerencial. O que interessa é conseguir identificar durante o mês onde o resultado está sendo deteriorado e qual transação está provocando o desvio. Na prática, esse tipo de mudança já aparece em operações de concessionárias atendidas pelo Mitra.
Encurtar distância
Em uma delas, uma equipe de controladoria conseguiu construir seus próprios sistemas em três meses, sem desenvolvedores dedicados, em um trabalho que, pela estimativa utilizada naquela operação, exigiria cerca de dez profissionais durante um ano pelo modelo tradicional. Em outra operação atendida pelo Mitra, o acompanhamento dos investimentos em obras resultou em uma economia de 5% a 10% no Capex. Em uma terceira, o DRE passou a ser acompanhado até o nível da nota fiscal. O ponto mais relevante nesses casos não é a velocidade de construção das ferramentas, mas o efeito gerencial de encurtar a distância entre o gasto, a identificação do problema e a correção.
Isso muda também a função da controladoria. Durante muito tempo, a área foi cobrada principalmente pela qualidade do fechamento e pela capacidade de explicar o resultado depois que ele estava consolidado. Esse modelo faz menos sentido quando a margem está sendo pressionada diariamente. Se uma rede precisa esperar o fechamento para descobrir que uma política comercial sacrificou resultado, o controle chegou depois da decisão que deveria ter orientado.
O mesmo vale para obras, compras, comissões e despesas operacionais. O argumento de que uma concessionária não pode alterar seus processos porque possui sistemas legados também precisa ser relativizado. O ERP continua sendo necessário para registrar a operação, mas não precisa ser o único lugar onde a informação é interpretada. A questão não é substituir sistemas centrais, e sim permitir que quem conhece os números consiga criar controles específicos sobre eles sem transformar cada necessidade em um projeto de tecnologia de meses.
O custo dessa lentidão aparece em um mercado no qual o crédito também limita o espaço para erros comerciais. As taxas registradas pelo Banco Central para aquisição de veículos em julho mostram uma diferença expressiva entre as condições oferecidas pelas instituições, com taxas anuais que variavam de pouco mais de 8% a quase 29% entre os agentes listados.
Consumidor e concessionária
Para o primeiro, isso interfere diretamente na capacidade de compra e aumenta a importância das condições de financiamento na negociação. Para a concessionária, significa que preço, taxa, entrada, prazo e desconto precisam ser analisados em conjunto com a margem da operação. Não existe mais espaço para tratar cada indicador isoladamente. Uma venda pode aumentar o volume e ainda assim consumir margem; uma condição comercial pode facilitar o fechamento e deteriorar o resultado; um investimento pode parecer necessário e ainda assim estar acima do retorno que a operação consegue sustentar. É por isso que controlar o resultado depois do fato é insuficiente.
O varejo automotivo de 2026 não precisa escolher entre vender mais e controlar melhor. Precisa entender que uma coisa deixou de garantir a outra. Os 3,72 milhões de emplacamentos acumulados até agosto mostram que há mercado, enquanto o avanço dos importados chineses e dos eletrificados mostra que a disputa por esse mercado está mudando de configuração.
A consequência para as concessionárias é objetiva: crescimento de volume sem acompanhamento rigoroso da margem pode produzir uma ilusão de prosperidade. O indicador relevante não é apenas quantos carros saem da loja, mas quanto resultado permanece depois de descontos, comissões, despesas, investimentos e custo financeiro.
Em um cenário de concorrência crescente, a controladoria precisa sair do papel de quem fecha a conta e assumir o de quem acompanha a conta enquanto ela ainda pode ser alterada. Vender mais continua sendo necessário, mas volume não pode ser confundido com resultado. Em um mercado cada vez mais disputado, saber exatamente quanto se ganha — e onde se perde — em cada operação deixa de ser uma vantagem de gestão e passa a ser uma condição para crescer de forma sustentável.
Fábio Aguiar é CGO do Mitra, plataforma de criação de sistemas corporativos com IA